LE CONTROLE DE GESTION
HISTORIQUE
Le contrôle de gestion résulte de la nécessité de connaître dans la mesure du possible le résultat au jour le jour et par activité de l’entreprise. Ce besoin a longtemps était négligé car le coût des ressources en matières et en main d’œuvre était faible, et surtout parce que les marges (à l’inverse du risque de perte) étaient élevées. De plus les investissements étant limités et l’essentiel de la production étant assuré à la demande, le risque de sous-utilisation des équipements était réduit.
Le contrôle est arrivé avec la " taylorisation " de la production après la première guerre mondiale, et surtout, après la seconde, avec la rareté et le renchérissement des matières ainsi qu’avec l’augmentation des coûts de production au début des trente glorieuses.
DE 1946 A NOS JOURS
Les directeurs financiers d’après guerre étaient soit de formation strictement comptable, soit d’origine bancaire. Les directeurs généraux ont alors souhaité s’appuyer sur des contrôleurs à l’aise dans les comptes comme dans les activités opérationnelles.
Ne souhaitant pas et/ou n’osant pas mettre leurs directeurs financiers en question, ils ont souvent créé des structures parallèles générant un double reporting social et économique. Ceci a longtemps obligé les sociétés et leurs dirigeants à passer plus de temps à réconcilier les deux types de résultats et à gérer les problèmes qui en découlaient, plutôt qu’à se consacrer sur leurs responsabilités opérationnelles.
A partir des années 80 avec l’arrivée des progiciels de reporting construits autour de bases de données de type MMS et GL+, puis avec les Data Warehouse et les véritables ERP et outils d’ " extraction " de type BUSINESS OBJECT des années 90, les deux approches ont fusionné et la fonction a pu gagner son " unicité ", pour mieux se décentraliser.
CONTENU ET ORIENTATIONS DE LA FONCTION
Après les débuts de la fonction concrétisés par l’introduction des budgets, du contrôle budgétaire, des plans et des ré-estimés, et par la mise en place de comptabilités analytiques par activités (profit centers) ou par fonctions (cost centers) le métier du contrôle de gestion s’est effectivement décentralisé :
- par filiale
- par branche d’activité
- par gamme de produits
se superposant ainsi à l’activité industrielle (recherche, lignes de fabrication, investissements) ou commerciale (marque, réseau, clientèle).
RELATIONS AVEC LES AUTRES METIERS
Avec la comptabilité l’intégration est désormais acquise, et la distinction se fait plus en terme de production de chiffres et d’analyse de ceux-ci, qu’en terme de concurrence entre les deux métiers.
Avec la trésorerie, le contrôle de gestion partage la préoccupation du " working capital ", l’utilisation des ressources et in fine la création de valeur.
Avec le juridique il s’agit de partager la notion de risque et la traduction financière, future ou latente des engagements avec les employés, fournisseurs, clients, et tous tiers en général.
PROFIL TYPE
De même que le responsable de marketing à tous les niveaux (de l’assistant chef de produits au directeur de marketing) agit comme un directeur général délégué à son périmètre d’activité commerciale, le contrôleur de gestion à tout niveau agit comme un directeur financier délégué à son périmètre de compétence.
En ce sens c’est un homme de chiffre maîtrisant parfaitement la complexe tuyauterie menant jusqu’au résultat et aussi à l’aise dans le compte d’exploitation que dans le bilan de son périmètre d’activité.
C’est également un expert en organisation car il doit en permanence adapter son analyse de l’activité en fonction de des changements internes et externes des structures.
Mais c’est enfin un opérationnel qui comprend les rouages économiques de son activité, son intégration dans la stratégie globale de la société et les ressorts de celle-ci, qu’ils soient du domaine industriel ou commercial.
LA FILIERE DES ECOLES DE COMMERCE
Les Ecoles de Commerce ont longtemps constitué la voie royale du contrôle de gestion. Cependant le reproche d’un enseignement trop généraliste, parfois superficiel et souvent insuffisamment innovant, ont gêné certains de leurs diplômés d’autant plus que ceux-ci avaient pu afficher une certaine arrogance par rapport aux tâches opérationnelles de la fonction et notamment un rejet de la comptabilité. Cette attitude était aussi spécieuse que celle d’un physicien ne s’intéressant pas aux mathématiques sous prétexte que celles-ci constituaient une discipline mineure et théorique.
Aujourd’hui, corrigées de ses vicissitudes, celles-ci restent une bonne filière à condition que les diplômés acceptent d’effectuer toutes les étapes de l’apprentissage sans rechercher à atteindre immédiatement un poste fonctionnel de siège.
LA FILIERE DES UNIVERSITES
Longtemps négligées les Universités ont su reconstruire une image et un enseignement privilégiant la recherche individuelle et la réflexion plutôt que le bachotage systématique. Certaines filières comme les MSG en Sciences Economiques ou la filière ECOFI à Sciences Po se sont forgé une solide réputation. De même Dauphine réputée pour sa formation spécifiquement financière (DESS 203), forme également de très bons contrôleurs dans son DESS 225.
LES FILIERES SPECIALISEES
Les Ecoles d’Ingénieurs sont des nouveaux venus dans le contrôle de gestion mais sont d’autant plus intéressantes, que leurs ressortissants ont été formés à une approche plus mathématique et plus méthodique de l’analyse des problèmes. Ils constituent aujourd’hui un contingent important, notamment dans les domaines industriels ou scientifiques, mais également dans les nouvelles technologies basées sur l’informatique et sur la communication.
Il serait cependant dangereux de privilégier l’approche mathématique, particulièrement considérée en France, au détriment des formations plus littéraires. Il n’est pas rare de voir dans les pays anglo-saxons un " controller " formé au droit aux USA ou diplômé de géographie en Angleterre. Dans ces pays également le MBA, en tant que formation de troisième cycle après une expérience de cinq ans en moyenne, constitue une solution très valorisante.
LA PROMOTION INTERNE
Celle-ci est marginale en France, mais beaucoup plus développée en Allemagne par l’apprentissage et dans les pays anglo-saxons par la consécration de la réussite personnelle. Il est vrai que dans ces pays, le culte du diplôme est moins développé qu’en France, et inversement, que la formation permanente y est plus pragmatique et efficace et n’est pas destinée seulement à flatter le besoin de reconnaissance des collaborateurs.
LES FILIERES DU FUTUR
Il est évident par rapport à ce qui vient d’être dit, que ces filières devront être et seront plus diversifiées et que ce n’est que par l’enrichissement d’expériences multiples, de formations différentes et de travail en groupe, que les entreprises pourront arriver à un niveau d’excellence, que la recherche en France, d’un profil standard ne saurait que limiter.
QUALITES DE BASE
Nous avons déjà évoqué la nécessité d’une bonne formation comptable des contrôleurs de gestion qui reste la base sans laquelle on ne peut prétendre exercer efficacement la fonction. Mais le contrôleur ne saurait se passer d’une excellente approche méthodologique et une première expérience en audit reste une très bonne voie pour l’acquérir. Il devra également maîtriser les techniques de l’information en général et l’informatique en particulier, sur petits et gros systèmes afin de dominer ses sources d’information.
Outre ses compétences techniques, le contrôleur sera un homme de communication et saura écouter ses interlocuteurs, de même qu’il saura " vendre " ses idées et ses propositions.
EVOLUTIONS POSSIBLES
La fonction évoluera nécessairement dans deux directions imposées par le contexte économique et la concurrence : vers la stratégie et le marketing d’une part, et vers l’analyse de risque d’autre part.
Si la stratégie est depuis longtemps à la mode dans la fonction par son côté " rewarding ", la notion de risque émerge à peine. Or le risque devient un élément déterminant dans les prises de décision et dans l’analyse des scénarii. En outre, ces risques se multiplient à l’infini entre l’écologie, le juridique, le catastrophique, le financier, l’humain, etc.
LA DIMENSION INTERNATIONALE
La dimension européenne a d’ores et déjà remplacé une vision purement nationale de l’économie et les sociétés s’organisent désormais à l’échelle communautaire.
La filiale domestique qui avait son siège social en France, son réseau de vente, sa direction financière, ses relations humaines n’a pas plus de sens que si le bureau de poste de Carpentras était érigé en filiale indépendante de la Poste.
Les sièges deviennent donc européen et les équipes aussi, ce qui veut dire qu’il faut être d’autant plus mobile et que, comme le disait le directeur des Ponts et Chaussée, il faut pratiquer une langue étrangère, l’anglais n’étant pas une langue étrangère. Certaines sociétés françaises commencent à imposer un contingent de recrutements internationaux ou au moins, des collaborateurs ayant eu une réelle expérience internationale.
IN SEARCH OF EXCELLENCE
Tout ce qui précède nous amène à constater que dans le domaine du contrôle de gestion, comme dans n’importe quel métier, la recherche de l’excellence est un besoin vital et même une condition de survie.
Systématiquement les tâches les plus banales de la fonction, seront soit informatisées, soit déléguées à des niveaux inférieurs de responsabilité et condamneront les collaborateurs qui n’auront pas compris ce processus ou qui s’attacheront à des fonctions devenues accessoires, à perdre leur rang et leur compétence.
Ceci implique une remise en cause permanente de soi-même et de son métier et la comparaison (bench marking) systématique des fonctionnalités de son métier par rapport aux autres sociétés, à la concurrence, et par rapport à l’étranger.
LES REMUNERATIONS
Celles-ci répondent à quelques principes généraux.
Celui de l’étagement d’abord qui indique qu’entre chaque niveau de la hiérarchie les écarts doivent être compris entre 10 et 30%.
Celui de la flexibilité par laquelle la partie variable devrait représenter 30% au moins d’une compensation globale.
Enfin il faut constater la montée en puissance des intéressements au capital et donc au développement de la société.
Quantitativement les rémunérations peuvent s’exprimer par un ratio, soit " K " fois l’âge du professionnel concerné, k étant le rapport entre la médiane d’une catégorie d’âge et l’âge. Ce coefficient varie entre 10 et 13 ans entre 30 et 50 ans. Mais le "K" de rémunération réelle peut varier à n’importe quel âge entre 8 et 25 selon la spécialisation, la qualité, l’expérience et le niveau du professionnel, en somme le "fonds de commerce" personnel.
LA DIVISIONALISATION DES GROUPES
La globalisation des marchés en général, et l’intégration européenne en particulier a amené les groupes à se concentrer tout en décentralisant leurs activités opérationnelles. Le directeur financier disparaît au profit du " controller ", mais celui-ci perd ses responsabilités fonctionnelles : trésorerie, juridique, informatique, production comptable, etc.…
STRATEGIE ET MAKETING
Par contre la fonction s’enrichit par une approche systématiquement stratégique et avec une référence permanente à la concurrence et au marketing. Dans ces domaines le contrôleur devient le support et l'expert de l’opérationnel.
Les conseil en stratégie analysent aujourd’hui les caractéristiques des sociétés et de leur management en fonction de :
- la vison de la mission,
- la culture de groupe,
- la mobilisation envers les clients,
- l’organisation et les systèmes,
- la connaissance du marché et les méthodes de planification,
- les mécanismes de prise de décisions,
- les ressources en capital humain,
- les ressources au niveau technique,
- la capacité d’innovation,
- la qualité de la stratégie face au marché,
- la qualité du marketing opérationnel,
- la prise en compte de l’exigence internationale.
La participation du "controller"aux décisions déterminantes de l’activité est indispensable et cette capacité exige un niveau de compétence, d’implication et de réactivité autrement plus valorisants qu’un titre ou une position hiérarchique. L’ensemble participe à la formation d’un " fonds de commerce " personnel porteur et " commercialisable ".
Une première étape avait été franchie dans les années 80 quand plusieurs groupes internationaux avaient calqué l’organisation du contrôle de gestion sur celui du marketing, flanquent chaque chef de produit d’un contrôleur. Dans les sociétés de grande consommation cette tendance s’est ensuite renforcée par une approche très financière et sophistiquée des frais de marketing qui peuvent représenter plus de 30% du CA.
Mais le métier a aussi évolué dans d’autres directions, dans le sens d’une recherche de rentabilité par utilisations des ressources (rentabilité par mètre carré), ou par type de clientèle (banques) et même par client direct (high yield management).
LA GESTION DES RISQUES
Ce point a déjà été abordé plus haut, mais tout reste à faire et notamment l’élaboration d’une méthodologie, d’un système de rating et des procédures de bench-marking. Cette approche devra-t-elle être alors rattachée au contrôle de gestion ? La réponse n’est pas garantie au vu de ce qui avait été tenté dans un grand groupe verrier. Cependant si l’approche reste globale et que sa traduction financière est confirmée, le contrôle de gestion devrait pouvoir s’en saisir.
La satisfaction future des actionnaires et la recherche de création de valeur devraient être des arguments supplémentaires à ce type d’approche et on a vu plusieurs grands groupes pénalisés par des promesses déçues, résultats de risques mal appréhendés.
" ECONOMIE NOUVELLE "
L’incidence du e-business et bientôt du m-business devrait renforcer le besoin de contrôle, notamment dans le sens de la réactivité immédiate. Les nouvelles technologies suppriment les frontières et permettent l’accès de tous à la connaissance des prix et aux offres de la concurrence. Les investissements deviennent plus élevés, mais le retour ou non sur investissement plus rapide.
Une bonne connaissance de sa situation actuelle et plus encore immédiatement future devient cruciale. Ceci suppose des approches plus efficaces et plus rapides, et des éléments de tableau de bord nouveaux qui restent encore à être mis au point. La solution n’est pas unique et ne sera pas enseignée académiquement.
PLUS DE RESPONSABILITES
On voit que le " controller " se spécialise certes, mais que son rôle devient économiquement déterminant et n’est plus celui d’un " figure cruncher " seulement.
Néanmoins ces fonctions nouvelles doivent être créées par les impétrants et ces responsabilités nouvelles saisies par eux. En l’occurrence si la fonction crée l’organe, l’inverse n’est pas garanti.
VERS LA DIRECTION GENERALE ?
C’est l’aboutissement d’une carrière, et celui qui est proposé dans les formations de management. Mais il reste de la marge entre l’ambition et la réalité des évolutions de carrière et moins de 1 financier sur 20 devient DG.
En effet ce passage implique un sens affirmé de la motivation des hommes et des équipes, une expérience de la fonction commerciale, celle bien sûr du marketing et de la stratégie.
Cependant la culture française se prête mal à des évolutions hors filière, et il convient d’analyser les expériences passées dans une entreprise avant de se mobiliser en ce sens.
Mais il importe également de se déterminer sur la pertinence d’une telle évolution et de savoir si un spécialiste a intérêt à se " généraliser " de la sorte et accessoirement perdre son " fonds de commerce " sans la certitude d’en acquérir un autre.
©
mdc Fevrier 2000