CHANGER
Régulièrement
dans une vie professionnelle, à 27 ans comme à 48 ans, revient l'envie de
changer d'employeur : pour un refus d'augmentation, pour une promotion retardée,
pour un conflit de personnes, parfois déguisé en "désaccord stratégique",
pour une lassitude d'ordre général, à la suite d'un constat d'échec
difficilement rattrapable au sein même de son organisation ou tout simplement
pour évoluer et voir autre chose, il vient à certains l'envie irrépressible
de partir.
Analyse
Il
convient alors d'analyser sa situation de façon rationnelle
et non émotive et de se donner d'abord le temps de la réflexion avec le
recul que cet exercice exige. Ceci nécessitera un travail de plusieurs semaines
ou mois, et l'on s'attachera à détailler par écrit les composantes
factuelles, professionnelles, techniques, mais aussi humaines, psychologiques et
même irrationnelles (elles comptent également), ou mêmes philosophiques et
existentielles de son insatisfaction. Il n'est pas rare de vouloir remettre en
cause son mode de vie trop occidental, trop citadin, trop économique, au profit
d'une approche plus altruiste ou plus "slow".
Dans
un deuxième temps, il faudra analyser ses objectifs professionnels, à court
terme mais surtout à moyen sinon à long terme. Peu nombreux sont ceux qui sont
capables de se projeter à 15 ou 20 ans et de s'imaginer quelle place ils
occuperont entre 45 et 55 ans, à une période de leur vie où il sera beaucoup
plus difficile d'infléchir son parcours professionnel et où les cartes seront
presque définitivement battues et jouées.
Or
rétrospectivement on s'aperçoit que très peu de professionnels ont réellement
géré leur carrière, malgré les déclarations orgueilleuses de
certaines stars de la réussite : 95% des individus, y compris les plus
prestigieux, ont "surfé " sur les opportunités qui leurs ont
été successivement offertes et non sur celles qu'ils ont suscitées eux-mêmes.
Antoine RIBOUD disait avec humour, humilité et un brin de provocation que
BSN-DANONE n'était pas devenu un leader des produits de grande consommation
alimentaire du fait d'une démarche stratégique particulièrement visionnaire,
mais plus prosaïquement à la suite de l'échec de son OPA sur SAINT GOBAIN qui
l'a obligé, volens-nolens, à abandonner ses prétentions sur les contenants
pour se retourner vers les contenus.
Cette
analyse des objectifs devra être faite méthodiquement et par écrit et sans
prendre en comte à ce stade les métiers visés, on détaillera les critères
professionnels et les choix de vie que l'on privilègeria : technique ou
contacts, sédentaire ou mobile, domestique ou international, spécialiste ou
manager, petite ou grande structure, organisation informelle et à risque ou
structurée et plus contraignante.
On
prendra également soin à viser alors l'étape N+2 et non juste l'étape
suivante, car il est préférable de ne pas avoir à refaire obligatoirement la
même démarche dans 3 ou 5 ans, mais d'avoir une assez bonne certitude qu'une
évolution en interne sera alors possible.
Quel
que soit l'objectif à court terme, toute la démarche dans la gestion de sa
carrière visera à se constituer progressivement et à tout instant un réel
"fonds de commerce", c'est à dire un ensemble de compétences,
d'expertises, de savoir-faire, et de relationnel que l'on devra être en mesure
de concrétiser si nécessaire en une création d'activité autonome. Le fonds
de commerce est bien plus qu'un poste aussi prestigieux soit-il, et certainement
plus qu'un métier, qui ne met pas à l'abri d'un accident professionnel. C'est
celui que l'on pourra indistinctement "revendre", à une société, à
des partenaires, à des clients.
Même
sur le plan macro-économique une société a plus besoin de "créateurs"
de valeur ajoutée, au risque de l'échec, que de pseudo-fonctionnaires à la
recherche d'une case à remplir à quelque niveau que celle-ci se situe.
Modes
et mythes
A
ce stade on se méfiera tout particulièrement des modes et des mythes sociaux.
En France tout le monde veut devenir "manager" : hélas tous ne
pourront le devenir et surtout peu en ont toutes les composantes. Est-il
raisonnable de risquer son avenir pour un mythe au lieu de devenir le
"pape" de sa spécialité : combien d'excellents directeurs de
marketing se sont perdus en voulant endosser à tout prix le costume supposé
plus prestigieux d'un directeur général.
Il
était aussi stupide de vouloir se lancer à tout prix et par ambition irraisonnée
dans le high-tech en 2000, que d'ambitionner de devenir
"haut-fonctionnaire" (forcément "haut") par frilosité en
1995 au plus-fort de la crise, comme plus de 50% des étudiants des grandes écoles
selon un sondage de l'époque.
Enfin
il est de bon ton de vouloir se donner un destin international : ce qui est un
atout en terme d'ouverture et d'apprentissage à 25/30 ans, peut devenir un réel
handicap à 45/55 ans conformément à l'adage "loin des yeux (du siège et
du pouvoir) loin du cœur (et de l'ascension). Pour un MAISONROUGE chez IBM (ex
numéro 2 du groupe dans les années 1980), combien de petits vice-roitelets définitivement
"collés" dans leurs lointaines provinces.
Il
en est de même des groupes dits internationaux qui ne le sont que dans les 2/3
bas de la pyramide et où les postes clés sont systématiquement confiés aux
nationaux du pays du siège ce qui se conçoit facilement sur le plan culturel.
Quelle que soit sa maîtrise de l'anglais un professionnel non britannique ne
sera jamais à l'aise dans les codes de l'oxbridge de même qu'un non américain
pourra difficilement saisir toutes les subtilités (ou le manque de subtilité)
d'un groupe implanté dans le middle-west.
Inventaire
L'herbe
serait-elle donc toujours plus
verte ailleurs ? Bien sûr que non : si la société idéale existait tout le
monde voudrait y être et les plus brillants y seraient déjà. En outre si
telle société est plus attractive aujourd'hui, le sera-t-elle dans 5 ans ?
Tout leader finit par s'endormir sur ses lauriers (GENERAL MOTORS, NOKIA) quand
il ne perd pas par arrogance toute notion de la réalité (ENRON, VIVENDI).
Au
lieu de vouloir absolument quitter son organisation et avant même d'en entamer
la démarche il convient de passer en revue, honnêtement et exhaustivement
toutes les pistes internes. Parce que celles-ci existent toujours, d'autant plus
si la société est importante. Parce qu'il est toujours dommage de perdre le
capital de connaissances spécifiques, de pratiques, de codes et de relations
accumulées en interne et qu'il est si difficile (et risqué) de reconstituer à
l'extérieur. Parce qu'enfin il est souvent sinon toujours possible de se
"construire" un métier et une spécialisation en interne, alors qu'en
externe on ne fera que remplir une case quel que soit le niveau de celle-ci.
Faire
l'inventaire des pistes internes est donc indispensable et prioritaire sur toute
démarche externe et l'on y apportera la même énergie et exhaustivité que
dans sa recherche extérieure.
Recherche
La recherche extérieure est un exercice de "marketing" : c'est le lancement d'un produit, soi-même. Il ne faut donc pas se tromper, cela prends du temps (entre 6 et 18 mois) et c'est un job presque à plein temps.
Après
avoir défini les objectifs à moyen terme (stratégie), après avoir fait
l'inventaire en interne (le terrain), il faut cerner les cibles
c'est à dire les métiers, les postes et les sociétés (tactique).
Il
convient d'abord de se souvenir de la règle absolue : on ne change pas de métier
et de société en même temps. C'est un principe de sécurité et de réduction
du risque pour le professionnel comme pour l'entreprise. On pourra infléchir sa
carrière de 5° à 15°, mais pas
prendre un virage à 180°. Pour cela il vaut mieux le tenter en interne si sa
société le permet, sinon il vaut mieux l'oublier plutôt que de pester contre
"la frilosité et le manque d'imagination" des entreprises et des
intermédiaires.
Une
fois le métier défini, il faut établir la liste des sociétés cibles. Eviter
pour cela de restreindre à la demi-douzaine de stars de la place : tout le
monde pense à L'OREAL dans les produits de grande consommation, or ce groupe
recrute très peu de candidats en cours de carrière et privilégie la sélection
interne dans un "vivier" qu'il cultive jalousement.
Il
ne faut pas ensuite perdre de vue la loi des grands nombre et ce d'autant plus
que l'on est déjà avancé dans son parcours professionnel. Un directeur
financier d'une société de 100 millions d'euros aura un périmètre théorique
de quelques 1000 sociétés cibles possibles. Mais en tenant compte des sociétés
publiques inaccessibles, (disons -200) des sociétés en perte et en difficulté
(-300) des sociétés que l'on considérera culturellement ou "managérialement"
indésirables (-150), des sociétés trop importantes où le calibre du poste
visé est trop ambitieux (- 100), du taux de rotation à ce niveau de poste qui
est de 7 ans et enfin du fait que la moitié des postes seront pourvus en
interne, on trouvera qu'il ne reste que 18 postes accessibles, soit 1.5 par
mois. En considérant que par rapport à tous les concurrents potentiels à un
instant donné l'on ait 1 chance sur 30 (nombre de personnes contactées et/ou
rencontrées en moyenne par un chasseur de têtes dans le cadre d'un mandat de
recherche) de décrocher un des postes accessibles, il faudra attendre
statistiquement entre 0 et 20 mois, soit 10 mois en moyenne pour trouver
"chaussure à son pied".
Le
calcul est le même pour les postulats plus juniors et le résultat est
similaire, les deux termes, numérateur (sociétés-postes-cibles) et dénominateur
(candidats potentiels, étant proportionnellement plus importants).
D'où
l'intérêt, pour accroître ses chances et accélérer ses recherches,
d'agrandir le numérateur c'est à dire les entreprises ciblées et de mener
tous les contacts de front, et non par vagues ou par couches (si ma priorité A
ne marche pas, je me replie sur B …) ce qui ne fait qu'allonger les délais.
On
intégrera dans le processus, et surtout à partir d'un certain niveau d'expérience
(soit à partir de 35 ans), la concrétisation de son fonds de commerce
par la création éventuelle d'une entreprise individuelle. Cette approche sera
menée en parallèle avec la recherche externe qui bénéficiera par effet de
résonance des idées dérivées ainsi suscitées par "cross-fertilization",
et des contacts pris dans ce cadre.
In
fine, il est plus gratifiant de rencontrer le dirigeant d'une société en lui
soumettant un projet véritable à la recherche de capitaux, de signature, d'équipes
techniques ou de partenariat, plutôt que de ne présenter qu' "un projet
(dit) personnel" réduit à une simple et banale recherche d'emploi.
Gagnant-gagnant
Bien
qu'une recherche extérieure soit hautement consommatrice en temps, émotionnellement
mobilisatrice et potentiellement déstabilisante (par les incontournables refus
essuyés), le professionnel devra se garder de perdre de vue ses objectifs
internes dans la société qu'il envisage de quitter. D'abord pour éviter tout
risque de déstabilisation immédiate, parce que d'éventuelles difficultés
internes handicapent toujours la capacité de se vendre efficacement à l'extérieur,
et enfin parce que, si l'on doit quitter son employeur, il faut le faire en
situation de gagnant, pour son amour-propre et pour maximaliser ses chances de réussite
dans la nouvelle société (lire aussi "Les 100 jours" dans la même série
d'éditoriaux).
Accessoirement une forte mobilisation en interne et une situation de réussite pourra ouvrir des opportunités insoupçonnées et déboucher sur un rebond au sein de sa société jusqu'à rendre artificielle l'insatisfaction initial à la source de l'ensemble de l'exercice.
14
octobre 2004