Le spleen des banquiers

Les résultats du secteur bancaires ont été significativement élevés en 2004, reflétant  ainsi une bonne productivité, des coûts contrôlés et des risques en forte diminution. Cela n'a pas empêché les professionnels des banques de se sentir plus menacés et de voir leur avenir de façon plus pessimiste, que les années précédentes. 

Il convient de préciser que ce spleen des "banquiers" ne date pas d'hier et l'on peut faire remonter les premiers signes de la morosité à la perte du monopole des agents de change en 1992 et au Big Bang financier qui en a été la cause et la conséquence. 

La création du MATIF en 1986 marquait déjà le début d'une dérégulation et d'une spécialisation des métiers financiers qui s'est d'abord traduite par le "boom" des traders, puis des analystes, puis des "sales", marquant ainsi la rupture avec les métiers classiques d'exploitation bancaire, et la séparation progressive de la banque de détail et de la banque d'affaires (voir les BFI et CIB qui fleurissent).  Les écarts de rémunération, et plus encore de prestige des acteurs des activités de marchés, allaient ainsi durablement mettre à mal une organisation paternaliste et quasi corporatiste des professionnels du secteur. 

Auparavant un cadre bancaire se présentait "dans les dîners en ville" comme "banquier" et mentionnait rarement son domaine d'activité réelle. Ceci autant par sentiment d'appartenir à une classe professionnelle et sociale distincte et cohérente, que parce que son évolution au travers des différents métiers de la banque était programmée. On passait du "crédit", à l'international, du financement aux ressources humaines, de l'inspection à l'organisation, dans un sens et dans l'autre, et ce jusqu'à la retraite. 

Avec l'explosion des marchés, il est devenu de plus en plus évident que la spécialisation allait diminuer drastiquement les possibilités d'évolution interne et qu'il fallait désormais choisir son axe de carrière de façon raisonnée et prudente au risque de se retrouver à un moment donné à côté de la bonne porte. 

Par ailleurs la banque avait développé des activités de niche (fusions-acquisitions, prop-trading, financements de projets etc..) et avaient créé d'autant plus de "baronnies" au sein des établissements, que ces activités nouvelles demandaient peu de capitaux ( essentiellement les salaires d'une petite équipe) et pouvaient rapporter gros. En cas d'échec, on arrête l'activité en reclassant tant bien que mal les équipes. La légèreté des investissements permet la mise en route de projets peu étudiés et parfois vite enterrés, sans que les initiateurs soient la plupart du temps "sanctionnés". 

En comparaison le lancement d'un projet industriel est autrement plus consommateurs de capitaux (recherche, études, équipement industriel, référencement de la distribution, publicité, coût d'acquisition des parts de marché), s'amortit sur des périodes généralement de plus de 7 ans et ne se décide qu'après une analyse exhaustive des opportunités et des risques. Un échec est dans ces conditions toujours pénalisant pour le promoteur du projet, ce qui le rend d'autant plus prudent. 

Plus grave certainement, le secteur bancaire a une faible connaissance de la place de ses différentes activités, par rapport au marché domestique global et par rapport à chacun de ses concurrents, et à fortiori dans un cadre plus large, européen ou international. En 1995, chacune des 400 grandes banques, banques moyennes, ou "banquette" s'est lancée dans les fusions-acquisitions, se réclamant d'un part de marché escomptée de 1 à 5% : mais 400 fois 1% n'a jamais fait 100%. Aujourd'hui qui connaît sa part de marché réelle dans la titrisation, dans le "private banking" ou même dans le crédit aux investissements ? Il n'existe pas de NIELSEN des activités bancaires. 

Mais, alors même qu l'on assiste à une spécialisation des métiers (fabricants de produits, "marketeurs", vendeurs, distributeurs, administrateurs), les activités bancaires s'indistrualisent et deviennent des activités de masse. La gestion d'actifs n'est plus un artisanat de haut de gamme mais une industrie de plus en plus concentrée internationalement, au point même que certains, comme DEUTSCHE BANK, dans la gestion d'actifs, envisagent l'abandon de la "fabrication" au profit de la distribution. 

Enfin, il n'existe pas de véritable cartographie des métiers bancaires permettant aux professionnels de se positionner puis de s'orienter en évaluant leurs chances et leurs risques dans les évolutions successivement envisagées de leurs carrières. Les métiers sont souvent définis de façon imprécise et pis encore, les passerelles entre chacun d'eux. Alors même que les débouchés éventuels de la banque vers l'industrie sont encore plus limités, compte tenu de la différence de cultures et des spécialisations encore plus marquées en industrie. 

La banque devient ainsi un secteur comme un autre et les fusions comme celles de BNP et PARIBAS, puis CREDIT AGRICOLE et CREDIT LYONNAIS ou CAISSES D'EPARGNE et CDC IXIS, ne font que confirmer cette banalisation avec les enjeux et les risques qui en découlent pour leurs collaborateurs. 

Seule un vision plus large, plus globale, plus "top-down" des activités, des métiers et des évolutions possibles permettrait aux professionnels de mieux se situer sur le marché et partant de réduire leur anxiété et leur "spleen".

 mai 2005 (avec la permission d'INFONNOZ)