APRES LES MANAGERS, LES EXPERTS.
Constat. Les grandes écoles ont formé des générations d’étudiants et futurs “cadres supérieurs” de sociétés, avec la perspective pour chacun d’eux de devenir des Présidents Directeurs Généraux de filiales, holding, groupes ou toute structure pyramidale susceptible de mettre à leur disposition ce type d’ascenseur professionnel. Beaucoup ont cru pouvoir augmenter leurs chances dans ce processus, en passant par un MBA, aux Etats-Unis de préférence. De leur côté, certains grands groupes, surtout américains, ont cultivé cette approche en apportant à leurs collaborateurs, la méthode, l’expérience et le pouvoir, auxquels ils avaient été ainsi préparés. Ce furent d’abord ITT, puis UNITED TECHNOLOGIES, GENERAL ELECTRIC, SCHLUMBERGER et VALEO notamment.
Ce processus appliqué par mimétisme en Europe n’a pas connu le même développement, car certains fondements de la culture américaine n’étaient pas transposables. Tout d’abord l’importance relative des grands groupes dans l’économie américaine est en fait plus faible qu’elle n’apparaît, vue de l’extérieur. Le manager américain a ensuite un rôle à la fois plus direct et plus impliqué, mais en même temps et paradoxalement plus participatif et plus décentralisé, que son homologue européen. Enfin la très forte culture entrepreneuriale, dans le prolongement du mythe de la “nouvelle frontière”, et reposant sur une expertise propre et un fort sens du développement commercial, constitue la base du fonds de commerce des dirigeants d’entreprises américains à la différence de ce qui se passe en Europe et plus particulièrement en France.
A ces aspects structurels s’est progressivement ajoutée l’évolution conjoncturelle de la diminution du nombre de “pyramides”, du fait des restructurations et de l’unification européenne, ce qui réduit d’autant le marché des postes disponibles.
Nous avons ainsi su développer chez nos plus grands esprits des compétences plutôt généralistes et intellectuelles, à dominante de stratégie, de marketing et de contrôle de gestion, mais nous avons moins bien su susciter les indispensables capacités d’innovation, de réalisation de projets et de commercialisation.
L’expertise, base du fonds de commerce. L’expertise d’un domaine, d’un secteur, d’un produit, reste en effet déterminante dans le succès de tout professionnel au sein de tout type de structure. Ce qui reste vrai dans un grand groupe, l’est encore plus dans une PME, et devient crucial dans une start-up.
L’expertise implique une parfaite connaissance pratique du produit, de ses composantes (forces et faiblesses), des concurrents, des clients locaux et internationaux et des systèmes et procédures pour en assurer avec succès la “fabrication”, la commercialisation et la distribution.
L’expertise est considérée en France à tort comme une compétence fonctionnelle et non opérationnelle, car elle ne suppose pas, à priori, d’avoir à prendre des décisions, à diriger ou encadrer des équipes, et à générer du profit. Seuls sont valorisés la responsabilité du “botton-line”, la direction d’un “profit-center” et l’encadrement d’équipes importantes. Or il conviendrait de vérifier ce que deviendraient de telles organisations, si les hommes clés, les “experts”, qui détiennent le savoir et le savoir-faire, disparaissaient des organigrammes. Et que ne pourraient-ils faire, s’ils décidaient de mettre à profit leur “expertise” pour développer une activité pour compte propre, en supposant résolus les problèmes de capitaux, de moyens humains et de notoriété ?
L’expert d’aujourd’hui et l’entrepreneur de demain. Bien sûr le charisme personnel, le sens de la communication et l’appui d’une large organisation restent des atouts de taille. Mais combien de grands capitaines d’entreprises, consacrés “manager de l’année” n’ont jamais pu confirmer leur réussite personnele après avoir été “débarqués” de grands groupes prestigieux .
A une époque où les produits et les services se renouvellent tous les deux à trois ans, au lieu de cinq à sept ans précédemment, à une époque où l’Europe représente un marché potentiel de 370 millions d’habitants qui utiliseront à terme la même monnaie, à une époque où la zone Euro peut représenter plus de 30% du PIB mondial face à la zone dollar et à l’Asie, nous avons besoin de managers certes, mais d’abord d’experts et de développeurs, qui sauront être également des managers.
Quand aurons nous un Microsoft européen ? Quand connaîtrons nous un Hollywood méditerranéen ? Quand y aura t’il une Sillicon Valley lombardo-rhodanienne ? Peut-être quand nous accepterons que le dirigeant de tel ou tel secteur stratégique ou de pointe ne soit pas désigné par le corps des anciens de telle ou telle école d’élite, ou par tel et tel gouvernement, ou par tel et tel lobby, mais quand il s’imposera de lui-même par une expertise reconnue, quelle que soit sa formation, sa nationalité et même sa culture, à condition que celle-ci fut européenne.
© mdc Novembre 1998